Выпуск «Эксперт.Медиа» с Сергеем Ивановым, гендиректором ЭФКО. Это «Слобода», майонез и растительное масло, выручка порядка 350 млрд рублей. Разговор почти не про операционку и цифры, а про то, на чём вообще держится управление большой компанией: как устроено партнёрство без контрольного пакета, кого берут в руководители и почему философия у них обязательный предмет в программе подготовки. Слушать стоит, если интересно, как строят долгие партнёрства и по каким признакам отбирают людей наверх.
Деревня как операционная система компании
Начинается всё с происхождения. Иванов из семьи старообрядцев: предки ушли из России после раскола, осели в Ветке (тогда Великое княжество Литовское), при Екатерине их переселили в Забайкалье, Красночикойский район, оттуда семья перебралась в Бурятию. Сам он подчёркивает, что не старообрядец, вера в семье оборвалась на прабабушках. Но культурный слой остался, и из него выросла вся управленческая конструкция.
Ключевая мысль звучит так: в деревне сосед ближе, чем родственник. Потому что если что-то случилось, ты идёшь за помощью к соседу, родственник может быть далеко. Значит и отказать соседу ты не можешь. Деревня это система взаимообусловленных отношений и взаимных обязательств, где нельзя сказать «я никому ничего не должен», иначе ты сразу изгой. Иванов утверждает, что это не про прошлое: элементы крестьянского быта сохранились и в городском жителе. Показательная цитата от владельца сети кофеен Double B Сергея Дашкова: «Я наконец понял, кто у меня работает. У меня работают крестьяне». Любопытное совпадение: весь высший менеджмент и совет директоров ЭФКО выросли в деревне.
Партнёрство как артель
Отсюда модель. Контрольного пакета нет ни у кого: максимальная доля 28 процентов у Валерия Кустова, минимальная 3, у каждого партнёра право вето по всем вопросам, кроме кризисных, где включается голосование. Иванов сам называет такую конструкцию очень неустойчивой, и удерживают её не юридически, а шестью принципами формирования собора. Один из них звучит неожиданно: разумный уровень конфликтности как признак здоровья социальной системы. Другой про самоиронию, «иметь вид весёлый и немножко придурковатый»: если ты слишком ответственный, психика не выдержит, потому что ошибаешься ты постоянно.
Партнёрство подкреплено бытовой дисциплиной. Партнёр работает больше рядового сотрудника и обязан быть на месте к восьми утра, участие по видеосвязи с другого конца мира не засчитывается. Иванов признаётся, что сначала бесился от этих требований к себе, а потом принял логику: на заводах люди выходят в смену без четверти восемь, и если руководитель живёт в Москве по своему графику, внутри компании появляются избранные и неизбранные. Отдельно вынесена система комитетов: там он бывает не председателем, а докладчиком, и за не выполненные обязательства получает не как член совета директоров, а как рядовой исполнитель.
Кого берут наверх
Путь в партнёры формально открыт любому: поднял руку, попал в программу гарантированного карьерного роста, дальше тебя измеряют и оценивают. Внутри три статуса: высокооплачиваемый менеджмент, высший менеджмент и акционеры, и переход между ними не автоматический. Смотрят не на профессиональные навыки, а на свойства психики. Первое это эмпатия второго рода: способность чувствовать чужую боль как свою, а не просто фиксировать её. Иванов разбирает и этимологию: понятие появилось в Германии XIX века как Einfühlung, вчувствование, а в английский его перенёс психолог Титченер в начале XX века, придумав слово empathy. Второе свойство это субъектность, то есть понимание, куда ты идёшь, и способность предъявлять требования к среде, а не просто терпеть работодателя ради строчки в резюме. Логика отбора простая: чем выше позиция, тем важнее личностные компетенции против профессиональных, и компромисс на старте оборачивается тем, что человек упирается в потолок на середине пути.
В программе подготовки руководителей обязательные предметы это философия, психология, нейрофизиология, социология и сравнительная теология. Звучит как чудачество, пока не сопоставишь с критериями отбора: они последовательны.
Провал, разобранный через себя
Самое сильное в выпуске не про успех. Свой космический стартап Dauria Иванов называет катастрофически неуспешным и разбирает причину не через конкурентов и не через деньги, а через себя. Партнёры не договорились на старте о ценностях, красных линиях и о том, что для каждого значат деньги и страна. Работала иллюзия «мы вместе учились в физматшколе и университете, значит мы одинаковые». Он прямо говорит, что бумажка сама по себе ничего бы не спасла: соглашение это результат внутренней работы между людьми, а её не было.
Расхождение вскрылось на конкретике. Двое партнёров пошли на Болотную, он сказал, что пойдёт на Поклонную. Один купил дом в Америке, не уведомив остальных, и это всплыло в конфликте с инвесторами, пока команда говорила, что денег нет. Но глубже, по его версии, лежало другое: масштаб мечты. Объединяло их желание заработать и прославиться, а радовала оценка в 400 миллионов долларов и личная доля в 45. При этом замахивались конкурировать со SpaceX и добывать ископаемые на астероидах. Он называет это «мелкотравчатые жулики» и говорит, что небо будто уберегло их от большого дела, которое бы их разрушило.
Кладбище директора
Гендиректором он стал в 25 лет и считает, что ставить человека в этом возрасте на такую роль это испытание и для него, и для окружающих. Метафора, которую ему передал старший товарищ: как у каждого хирурга есть своё кладбище, так у каждого директора есть список загубленных судеб и испорченных характеров. Первые три-четыре года руководства тебе фактически платят за опыты над живыми людьми, потому что ты не знаешь ни людей, ни себя.
Он называет имена. Наталья Даммер, финансовый директор, переехала за ним в Москву, выгорела, вернулась в Новосибирск, спустилась ниже по статусу и ушла. Директор по маркетингу, близкая подруга по университету, боялась его подвести, а он читал это как предательство. Поговорили они лет через десять, и тогда он понял, что просто не замечал её переживаний. Отсюда его принцип: работа руководителя это в том числе замечать, знать контекст жизни людей вне работы, потому что он влияет на их эффективность.
Про увольнения у него две связки. Первая: нанимать долго, увольнять быстро, потому что «зло ненаказуемое имеет свойство множиться». Пропущенная мелкая небрежность нового сотрудника повторяется второй раз, третий, а на четвёртый ты его увольняешь, потеряв полгода, и виноват в этом ты, а не он. Вторая: увольнение всегда начинается с признания, что ты сам не справился, и трудный разговор он никогда не делегировал HR.
Чему учится сам
На этом месте разговор становится проверяемым. Иванов сдаёт внутренние нормативы наравне с недавними выпускниками вузов: гигиенический минимум менеджера включает скорость печати, работу с Excel, умение за норматив времени описать бизнес-процесс. Есть тренинг «символы в образы»: смотришь пятнадцать минут видео на незнакомую тему, конспектируешь ручкой, потом за час письменно восстанавливаешь содержание, без ChatGPT. Он честно описывает, каково первому лицу выталкивать себя в позицию ученика, где все увидят, что ты не соответствуешь своему статусу.
Шесть лет назад партнёрам и руководителям раздали около полусотни зеркал с надписью «Мышь не рождает гору». Смысл: компания станет большой, только если каждый станет большим человеком. Цель у них несколько триллионов рублей выручки против нынешних 350 миллиардов, то есть пройдена примерно половина пути. Про ИИ отвечает буднично: используется несистемно, своё направление есть, но серьёзного внедрения пока нет.
Заканчивается всё на территории, куда бизнес-подкасты обычно не заходят. Две книги, которые он советует: Евангелие как учебник менеджмента и «Братьев Карамазовых» как энциклопедию русской жизни, любимое место это старец Зосима и история его брата. Мечта сформулирована как «состояться как христианин». Главный принцип переиначен из евангельской фразы: ищите прежде делать что-то полезное для других, а всё остальное приложится. И отдельная мысль под конец про то, что предпринимательство бывает созидательное и «нахлобучивающее», а 34-я статья Конституции разрешает любые не запрещённые законом способы, то есть формально легализует второе. Пока предпринимательское сообщество само не разделит эти две корзины, отношение к предпринимателям в стране не изменится.
Источник: Принципы Сергея Иванова: ошибки руководителей, будущее продуктового рынка и Евангелие | Выпуск №2, Эксперт.Медиа | Подкаст для предпринимателей
